1、缘由
前日在朋友圈看到一个10万+文章【中国制造真相，太震撼了】，比较详细地说明半导体精细加工设备对整个半导体产业、互联网等3C产业带来的巨大影响，并依据文章的阐述，画出以下的示意图：
上显示，400亿美元的半导体设备产业，支撑了40万亿以上的产业规模，足见400亿美元的半导体设备产业，对整个3C+软件+互联网+大数据产业的巨大影响。放大作用十分明显。
我们把这个逻辑关系，映射到工厂管理现实中，也有异曲同工之妙：
从这个逻辑推断，因为错误的认知，才是导致工厂低绩效的根本愿意。
2、正确的工厂认知
什么是对工厂的正确认知呢？
第一，工厂的本质是物料流动的系统
工厂的目标是赚钱，赚现金，赚足够高的资产回报率，但是工厂的赚钱，需要把产成品出货至客户来实现。而出货是原材料从供应商获得，经过工厂加工运输至客户的过程，所以工厂的本质是一个物料流动的过程。
第二，工厂的物料流动过程受到相依性的制约
工厂的物料流动，是一个具有依存关系的物流系统。物料的流动需要依据BOM、工艺路线约束下，由各种不同设备加工、各种不同人员作业下的流动，而非无规则、无规范、无路径的流动。
第三，工厂的物料流动受到流动性的限制
众所周知，因为订单组合的不同、工艺路线的不同，设备工时的需求也不仅相同，而加工路径的不同，更加加剧了这种不平衡性。工时需求的不平衡，一定会造成某一个设备处于高负荷状态而成为瓶颈，而且很多工厂的业务场景其瓶颈还处于漂浮状态。
瓶颈的产出，确定着整个工厂的产出。
第四，工厂的物料流动受到变动性的影响
工厂的管理水平直接影响到工厂的流动性：供应商不到料、自制件不同步、客户订单的随意变更、BOM和图纸的随意变更、质量异常频发、设备异常频发、员工流失率高等，均会造成产能的波动和产出的减少。
第五，工厂的物料流动由信息流（单据）驱动
无论是备库式（MTS）、订单式（MTO）的业务场景，工厂作业的驱动源是客户订单，而客户订单是信息（单据）。
一般的工厂物料流动驱动，可以用11张单据表达：BOM、销售订单、销售出库单、采购订单、外购入库单、委外订单、委外出库单、委外入库单、生产任务单、领料单、产品入库单驱动，其库存是物料流动的节点。
3、工厂管理的核心-计划运作
按照以上的逻辑，工厂运作管理的核心物料的流动性管理：
其一，独立需求确定
工厂物料的流动性管理的第一步，是需求的确定。MTO场景下，客户订单是需求，但是对于有长交期的采购物料，不是客户订单可以满足的了。需要一个完整的S&OP（销售-运作计划）来实现，也可以采用TOC理论中的DDMRP（需求驱动的MRP）来实现。
其二，相关需求确定
一般的工厂相关需求（采购件/自制件）均可以通过两个属性区分：备库式、订单式来确定。
订单式的相关需求，其驱动方式是客户订单，依据客户订单需求采购或自制确定即可。
备库式的相关需求，其驱动方式是库存水平，需要设置科学的库存水平来确定。而库存水平可以依据前置周期的消耗量+安全库存来确定。
第三，作业计划确定
作业计划是工厂运作的核心环节，唯有科学的作业计划不仅可以及时响应客户的需求，还需要依据供应商的来料、作业过程的异常及时调整来实现。计划不如变化快，其实计划的目的就是为了变化。
作业计划或长或短，一般有月、周、日的滚动计划，而日计划一般为三日滚动：固定当日、锁定下一日、微调下二日、控制下三日。
第四，作业计划控制
作业计划不是下发就好，而是需要严密、科学的控制和调整。作业计划的控制一般需要以下步骤：
其一，确定生产任务单的优先顺序
其二，齐套投料，为人、机、料、法、环、测的齐套
第三，常量在制品，需要在工序内和工序间、车间内和车间间、工厂内的数量、时间的控制，不多量、不提前投料。
第四，小转移批量，要尽量将工厂、车间、产线进行Cell化配置，确保物流的顺畅，在转序、转车间的过程中，尽量实现单件流。不能实现单件流的，进行以小的转移批量，以缩短生产周期。
第五，监控关键产能资源的负荷，工厂一定有瓶颈资源，必须时刻监控瓶颈资源的负荷状态。如果瓶颈资源的负荷过高，可以通过调整客户需求日期、适当科学增加瓶颈的工作日历和工作时间、委外等方式处理，让非瓶颈资源迁就瓶颈资源的方式实现。